Меню

Тест белбина коллективист расшифровка



КТО ТЫ В КОМАНДЕ: немного о тесте М.Белбина

Nov 15, 2017 · 5 min read

Теория командных (групповых) ролей родилась во время исследовательской работы Белбина (автор книги «Команды менеджеров. Причины их успехов и неудач») в колледже Henley Management в Кембридже. Преподавание менеджмента в колледже предполагало обучение в группе, и преподаватели заметили, что одни группы работают более эффективно, чем другие — особенно ярко различие в командах проявлялось в деловых играх и проектной деятельности. Наблюдая за командами управленцев в течение нескольких лет, Белбин пришел к выводу, что основным фактором успеха или неудачи команды является наличие в ней определенных типов личностей, а не достоинства каждого конкретного участника.

Белбин разр а ботал тест, основанный на самовосприятии, позволяющий в силу своей простоты и доступности, легко произвести первоначальную диагностику присущей человеку командной роли.

Итак, какие роли должны быть в команде, чтобы она успешно продвигалась в работе над своим проектом? В первую очередь, нужен исполнитель. Да-да, не капитан команды, не человек самым высоким IQ, а просто исполнитель. Это главная роль. Белбин многократно наблюдал, как проваливались команды, в которых были собраны замечательно умные люди с прекрасными лидерскими качествами, проваливались оттого, что никто не брал на себя выполнение банальной рутинной работы. Именно эту роль Белбин выделил первой и назвал ключевой для успеха команды.

Подробные описания всех восьми ролей, их сильных и слабых сторон, можно погуглить. Названия командных ролей несколько разнятся в разных переводах. При проведении теста для участников Uplab Digital Media мы использовали буквенные обозначения ролей из следующего описания:

Исполнитель (Реализатор, Рабочая пчелка) (И) Implementer

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде — организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (Координатор) (П) Coordinator

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способностями.

Формирователь (Приводящий в действие) (Ф) Shaper

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и при необходимости прибегнет к незаконной или безнравственной тактике. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М) Plant

Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Снабженец) (Р) Resource Investigator

Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (Критик, Аналитик) (О) Monitor, Evaluator

Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика — объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (Душа команды, Вдохновитель) (К) Team worker

Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста — поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу, Контролер) (Д) Completer, Finisher

Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика — настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.

В целом для команды важно, чтобы присутствовал весь набор командных ролей, все восемь. Если членов команды меньше, чем восемь, кто-то возьмет на себя исполнение сразу двух функций, задействовав свою “запасную” роль.

Дело в том, что один человек, как правило, имеет потенциал для выполнения двух-трех командных ролей. Тест обычно выявляет две доминирующие роли, одна из которых — основная.

Вообще самое главное, что нужно понимать про командные роли: нет плохих или хороших ролей. Все роли важны и нужны. Все мы разные и по-разному ведем себя в ситуации командной работы. Однако именно в сложении этих различий кроется сила команды.

Источник

Тест Белбина. Диагностика функционально-ролевых позиций

Инструкция

В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку была ровно 10 баллов.

Тестовое задание

1. Что я могу предложить команде:

10 Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности
11 Я легко кооперируюсь с людьми разных типов
12 Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи
13 Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей
14 Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца
15 Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли
16 Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно
17 Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости

2. Что характеризует меня как члена команды:

20 Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы
21 Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена
22 Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить
23 Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом
24 Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно
25 Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может, потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы
26 У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг
27 Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено

3. Когда я работаю с другими над проектом:

30 Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления
31 Мое шестое чувство подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
32 Во имя достижения главных целей я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение
33 От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального
34 Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем
35 Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
36 Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений
37 На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы

4. Мое отношение и интерес к групповой работе:

40 Я искренне желаю узнать своих коллег получше
41 Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве
42 Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения
43 Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана
44 Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы
45 Я стремлюсь все, что делаю, доводить до совершенства
46 Я готов использовать контакты вне группы
47 Хотя я всегда открыт для восприятия различных точек зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения

5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что:

50 Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности
51 Мне интересно находить практические пути решения проблемы
52 Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе
53 Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
54 Я имею открытые, дружеские отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое
55 Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий
56 Я чувствую себя хорошо дома, когда могу уделить максимум внимания заданию
57 Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение

6. Когда задание трудное и незнакомое:

60 Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой
61 Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме
62 Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы
63 Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания
64 Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
65 Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели
66 Я готов взять лидерские обязанности на себя, если чувствую, что группа не прогрессирует
67 Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы

7. Проблемы, возникающие при работе в группах:

70 Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)
71 Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию
72 Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке
73 Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес
74 Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели
75 Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе
76 Я знаю, что я требую от других того, что сам не могу выполнить
77 Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда нахожусь в очевидной оппозиции к большинству

Спасибо за ответы!

Ключ к тесту для диагностики функционально-ролевых позиций Белбина

Описание

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил восемь типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Читайте также:  Задачи реабилитации при остеохондрозе

Тест «Командные роли» Р.М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Ключ к тесту

Перенесите очки из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

Реализатор Координатор Творец Генератор идей Исследователь Эксперт Дипломат Исполнитель
1 16 13 15 12 10 17 11 14
2 20 21 24 26 22 23 25 27
3 37 30 32 33 35 36 34 31
4 43 47 41 44 46 42 40 45
5 51 55 53 57 54 50 52 56
6 65 62 66 60 67 64 61 63
7 74 76 70 75 73 71 77 72
Итого

Интерпретация результата

Реализатор

Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее им может не хватать спонтанности, и они могут проявлять жесткость и непреклонность.

Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении всех важных вопросов.

Координатор

Характеристика. Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.

Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. В некоторых компаниях Координаторы могут вступать в конфликты из-за разности во взглядах с Творцами.

Творец

Характеристика. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде.

Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы способны парить над проблемами такого рода, продолжая лидировать, не считаясь с ними. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Отвечая названию, они пытаются навязывать группе некоторые образцы или формы поведения и деятельности. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.

Генератор идей

Характеристика. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами, сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто из идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.

Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее большое количество Генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.

Исследователь

Характеристика. Исследователи – часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается.

Функциональность. Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.

Эксперт

Характеристика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.

Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Это идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются и в конце концов выигрывают.

Дипломат

Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой ради того, чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями, тем более если их непосредственный начальник подчиняется Творцу. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.

Исполнитель

Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Специалист

Характеристика. Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами.

Функциональность. Специалисты играют свою специфическую роль в команде благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще, и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт.

Источник

Тест белбина коллективист расшифровка

Практическое занятие 5

по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»

На тему: Создание эффективной команды.

В процессе занятия студент должен:

1. На основе жизненного опыта предложить проект и кратко его описать.

2. По данным таблицы 1 создать команду, наиболее подходящую, для выполнения выбранного проекта.

3. Описать функции, которые должны выполнять каждый из членов команды.

4. Отчет по занятию предоставить в письменной форме.

5. По желанию, пройти тест Белбина для определения своей роли при работе в группе.

Рекомендации по организации команды:

Для эффективного выполнения работы (проекта) необходимо создать команду, в которой участники выполняют различные роли. Таким образом, создается оптимальное количество членов команды и исключаются трудности по выполнению каких-либо задач, поставленных команде. Рекомендуемое количество членов команды 5-7 человек (для среднего проекта).

В зависимости от вида проекта и объема работ, которые необходимо выполнить, подбирается команда, состоящая из нужных специалистов, как по роли, так и по количеству. Например, команда может включать не одного исполнителя, а несколько, если предполагается большой объем работ для исполнителя.

Результаты теста Белбина для подбора команды

Сотрудник И П Ф М Р О К Д
Мамонов А.И.
Васильев Д.И.
Жуков В.В.
Логинов В.В.
Зорина А.В.
Сахаров В.Б.
Смирнова Д.А.
Власова М.Е.
Елина Е.В.
Мухина В.А.
Хохлов А.Н.
Баранова М.В.
Семенов А.П.
Дудина М.П.
Иванов М.М.
Кудрин В.В.
Мелихов П.И.
Рогов В.В.
Сонина Е.М.
Борсуков С.П.
Романов А.С.
Рожков В.Б.
Валенкова П.Д.
Вишняков Д.А.

Тест Белбина является одним из распространенных инструментов для создания эффективной команды для работы. С помощью него можно распределить задания для каждого из членов рабочей команды. Ниже представлен тест, расшифровав его результаты, получаем данные по каждому члену команды, которые показывают какую роль он может выполнять в команде лучше всего. Пример сводной таблицы результатов представлен в задании.

Тест Белбина

В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу.

1. Что я полагаю, я могу внести в команду:

a) Я полагаю, я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими.

b) Я могу работать хорошо с самыми разными людьми.

c) Генерирование идей является одним из моих природных качеств.

d) Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, которые могут внести новую энергию в групповую активность.

e) Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью.

Читайте также:  Что значит если Манту положительная а Диаскинтест отрицательный

f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к стоящим результатам в конце.

g) Обычно я умею чувствовать, что является реалистичными и возможным для работы.

h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости.

2. Мои слабые стороны командной работы могли бы быть связаны с тем что:

a) Я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены в общих чертах хорошо.

b) Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку зрения, которая не выставляется напоказ.

c) Я имею склонность говорить слишком много, как только группа доберется до новых идей.

d) Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присоединения к коллегам с готовностью и энтузиазмом.

e) Иногда меня видят как волевого и авторитарного, если существует необходимость, чтобы что-то было сделано.

f) Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к атмосфере в группе.

g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, таким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит.

h) Мои коллеги хотят, чтобы я излишне беспокоился о деталях и о том, что дела могут идти не так.

3. Когда я вовлечен в проект с другими людьми:

a) У меня есть способность влиять на людей без давления на них.

b) Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности.

c) Я готов потребовать действий, чтобы удовлетвориться, что собрание не тратит попусту время и не теряет из вида основные цели.

d) Можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада нечто оригинальное.

e) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

f) Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях.

g) Я полагаю, что моя способность к здравому смыслу может помочь принять правильное решение.

h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

a) У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами.

b) Я не сопротивляюсь, если уделяется внимание точке зрения других, а моя находится в меньшинстве.

c) Обычно я умею находить линию поведения и аргументы, чтобы доказать несостоятельность неразумных предложений.

d) Я думаю, у меня есть талант заставить все работать, как только план запущен в действие.

e) У меня есть тенденция избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным.

f) Я постоянно совершенствую любую работу, которую я выполняю.

g) Я готов сделать полноценным контакты вне самой работы.

h) Я интересуюсь всеми точками зрения до тех пор, пока я сомневаюсь в своем решении.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

a) Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы.

b) Мне интересно находить практические решения проблем.

c) Мне нравится чувствовать, что я способствую хорошим производственным отношениям.

d) Я могу иметь сильное влияние на решения.

e) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

f) Я умею убедить людей согласиться на необходимый образ действий.

g) Я чувствую, что мое внимание полностью сосредоточено на том виде деятельности, где я могу ставить задачу.

h) Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение.

6. Если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

a) Я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения.

b) Я был бы готов работать с тем, кто показал самый позитивный подход.

c) Я бы нашел способ уменьшения размеров задачи путем установления – какой наилучший вклад могли бы внести различные индивидуальности.

d) Мое естественное чувство крайней необходимости помогло бы мне гарантировать, что мы не отстанем от графика.

e) Я полагаю, что я сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно.

f) Я бы удерживать постоянство цели вопреки давлению.

g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продвигается вперед.

h) Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение.

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:

a) Я склонен высказывать свою нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу.

b) Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно интуитивен.

c) Мое требование обеспечить, чтобы работа была сделана должным образом, может подкрепляться поступками.

d) Я склонен становиться немного надоедливым, вполне вероятно, и полагаюсь на одного-двух членов команды, поощряющих и воспламеняющих меня.

e) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели.

f) Иногда я нее в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые приходят мне в голову.

g) Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам.

h) Я не решаюсь четко изложить мои вопросы против реальной оппозиции.

Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к десяти, и итог для всех семи серий равен семидесяти.

Расшифровка теста Белбина

Перед анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белбин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды.

Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков.

Например, если Ваш счет в Разделе 1 был, а = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:

Раздел И П Ф М Р О К Д
G d f c a h b E

Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны ниже.

Раздел И П Ф М Р О К Д
g d f c a H b e
a b e g c D f h
h a c d f G e b
d h b e g C a f
b f d h e A c g
f c g a h E b d
e g a f d B h c
Итого

Типы ролей в команде по Белбину

Исполнитель (И)

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели исполнителя идентичны целям команды. Часто исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (Координатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типов руководителя команды. Стиль руководства командой председателя – принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды.

Формировать (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формировать присоединяется к точке зрения, что победителей не судят. Стиль руководства формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М)

Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)

Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик объективен при анализировании проблем в оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (К)

Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды. Улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу) (Д)

Доводчик продвигает вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпан. Доводчик хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки.

Источник

Тест Белбина

Построение эффективной команды, одна из наиболее важнейших и сложных задач которую необходимо решать в менеджменте. Построение команды это не просто найти необходимых специалистов, построение команды – это, прежде всего искусство организовать слаженную работу всех этих людей. Поэтому при построении команды нужно исходит не только из того какими знаниями и компетенциями обладает сотрудник, но и какая ему свойственна роль в команде. Один из самых известных и распространенных методов оценки ролей, является тест Белбина.

Теория командных ролей Белбина.

Мередит Белбин британский психолог создатель теории командных ролей. Суть его теории сводится к тому, что в команде поведение каждого члена зависит от того какая ему свойственна роль. Всего их 9 и для того чтобы команда полноценно и эффективно функционировала в ней должны быть члены всех девяти ролей. Сразу стоит отметить, что это не единственный критерий построения эффективной команды, так как эти люди должны уметь взаимодействовать между собой. Так же член одной команды может выполнять сразу несколько ролей.

Белбин считал, что эти качества (роли), не даются человеку при рождении, а приобретаются в процессе работы, путём саморазвития. Изначально тест был предназначен для людей старше 40 лет, позже Белбин сам снял такое ограничение, обосновав это тем, что физический возраст не совпадает с эмоциональным.

Белбин так же учитывал, что наши представления о персонале весьма разняться. Он это выразил в «теории X» и «теории Y».

Теория X

Это система взглядов, предполагающая жесткое авторитарное управление людьми. Предполагается, что обычный работник на рабочем месте стремится «валять дурака», всячески отлынивать и ничего не делать. Поэтому его нужно всячески и постоянно пинать, проверять, контролировать. Обычный работник предпочитает роль простого исполнителя, что избавляет от ответственности за принятые решения. Работник ходит на работу только из-за зарплаты, лишен всяческих амбиций и нематериальных стремлений.

Теория Y

Это взгляд на работника, предполагающий, что работа для человека столь же естественна и приятна, как отдых или игра. Многие люди обладают должным самоконтролем, проявляют необходимую инициативу и охотно берут на себя ответственность, будучи движимыми к достижению неких целей. При этом основным стимулом является не боязнь наказания, а стремление к успеху и самореализации. Обычный человек обладает значительным творческим потенциалом и изобретательностью.

Тест Белбина подходит только для команд, относящихся к теории Y. Эти теории говорят не о стиле управления, а лишь о наших представлениях о людях.

Читайте также:  Mazda Bongo 2000 года отзыв владельца

Для того чтобы определить к какой роли склонен человек, Белбин разработал специальный тест. Данный тест уже не один десяток лет применяется в западных компаниях. В последнее время тест Белбина стал применяться и в России.

Роли в команде по теории Белбина.

Роль Характер роли Допустимые слабости
Генератор Креативен, находчив, неортодоксален. Работает над решением сложных проблем. Мало уделяет внимания мелочам. Слишком погружён в свои мысли, чтобы эффективно общаться.
Исследователь ресурсов Экстраверт, энтуазиаст, общителен. Исследует возможности. Устанавливает контакты. Чрезмерно оптимистичен. Может потерять интерес после того, как пройдет начальный энтузиазм.
Координатор Зрелый, уверенный человек. Проясняет цели. Сводит вместе других людей. Поддерживает общение в команде. Спихивает с себя работу, склонен к манипулированию.
Шейпер Настойчив, динамичен. Преодолевает трудности. Склонен к провокациям. Иногда задевает других.
Аналитик-стратег Серьезен, мыслит стратегически. Рассматривает все варианты. Точен в суждениях. Не хватает вдохновения и умения вдохновлять других.
Душа команды Сотрудничает с другими, обладает мягким, восприимчивым и дипломатичным характером. Прислушивается к другим. Нерешителен в кризисных ситуациях.
Реализатор Дисциплинирован, надежен, консервативен в привычках. Практик. Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Педант Усерден, добросовестен, старателен. Выискивает ошибки и допущения. Выполняет работу в срок. Склонен чрезмерно беспокоиться. Боится передавать свою работу другим.
Специалист Узко специализирован, самостоятелен, предан делу. Обладает редкими навыками и знаниями. Полезен только в решении узкоспециализированных задач. Зацикливается на специальных интересах.

Критика теста Белбина.

Естественно не обошлось без критики теста Белбина. Основным аргументом в несостоятельности теста является то, что один и тот же человек при повторном прохождении теста, мог показать результаты отличные от первого прохождения.

Так же стоит отметить, что сама теория Белбина, не подходит для авторитарной методики управления, столь популярной в российских компаниях. При чём, к авторитарному стилю управления в России привыкли не только руководители, но и подчиненные ведут себя соответствующе. Помимо всего перечисленного, как упоминалось ранее, тест Белбина рассчитан, на зрелых людей и не подходит для лиц до 40 лет. Это связано с тем что, по сути, тест определяет поведение человека в различных ситуациях. И если человек не имел ранее опыта коммуникативных отношений в коллективе, то его ответы будут не самыми объективными. Нужно учитывать, что на наше поведение в коллективе влияет не только опыт взаимодействия с людьми, но и текущая ситуация жизненная ситуация,

Источник

Тест Белбина

К этому тесту есть готовая расшифровка в самом тесте.

Типы ролей в команде (по Белбину)

Исполнитель (И)

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.

Председатель (Координатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способностями.

Формирователь (Приводящий в действие) (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно макиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М)

Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется в основном более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)

Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (О)

Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Коллективист (К)

Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу) (Д)

Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.

Люди, которых полезно иметь в команде, по своим необходимым для командной работы характеристикам взаимно дополняют, но не дублируют друг друга. Успех совместной работы зависит от сбалансированности состава команды. Необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Но, как всегда, есть интересные нюансы, про которые в расшифровке теста не написано.

• В данном тесте есть три командные роли: Председатель, Формирователь и Коллективист.

• Роль Председателя выражена у тех, кто убежден, что власть дается (или не дается) путем официального назначения на должность. По принципу «Не назначили – значит, не достоин. Но если уж назначили – значит, достоин. Значит – держитесь!» Такие Председатели искренне недоумевают, если кто-то должен подчиняться им по должности в соответствии с оргструктурой и штатным расписанием – и не подчиняется. Или, хуже того, бунтует против них, ставит под сомнение их авторитет. В таких ситуациях Председатели могут теряться и входить в ступор. Все же именно Председатель – очень подходящий тип для руководителей на высших должностях, особенно на позиции исполнительного директора. Подходящий – с точки зрения собственника бизнеса. От Председателя меньше можно ожидать заговоров, попыток увода бизнеса, крысятничества или воровства. Особенно если у данного руководителя сильно развит не только Председатель, но и Оценщик. И в анкете «Анализ удовлетворенности потребностей» потребности 2-го уровня (стабильность, безопасность, надежность = лояльность) развиты значительно сильнее, чем потребности 1-го уровня (корыстность).

• Формирователи – из тех руководителей, которые считают, что власть не дают – ее берут. И цель оправдывает средства. Макиавеллиевский типаж. Любимый персонаж Макиавелли – Цезарь Борджиа – наверняка был Формирователем до мозга костей. Такими же Формирователями являются многие собственники бизнеса. С другой стороны, нужно с опаской относиться к подчиненным-Формирователям. Такие сначала помогут Вам развить бизнес, а потом попытаются увести его от Вас. Я бы трижды подумал, прежде чем назначать Формирователя на должность директора с правом подписи. А вот на должность коммерческого директора часто приходится назначать Формирователя. На этой позиции они могут быть сильнее, чем все остальные претенденты.

• Коллективист – из числа тех, кто хочет быть на привилегированном положении в команде, при этом не слишком сильно поднимаясь над командой. По принципу «Все животные равны, но некоторые – равнее, чем другие». Из таких получаются как профсоюзные боссы, так и серые кардиналы. Если у сотрудника из руководящих ролей развит только Коллективист, из него может получиться неплохой линейный руководитель. Иногда он даже может вырасти до руководителя среднего звена. Но к высшим руководящим позициям Коллективисты не стремятся.

• Очень хорошо, когда у тех сотрудников, которым придется выполнять большие объемы рутинных работ, сильно развиты роли Исполнителя и Доводчика.

• Хуже нет, если у соискателя на должность менеджера по продажам самая развитая из ролей – Оценщик. Вряд ли из работы Оценщика в роли коммерсанта получится что-нибудь путное. Зато Оценщики отлично подходят для должностей бухгалтеров, экономистов, финансистов и финансовых директоров.

• В целом, перефразируя Макиавелли:

Нет хороших ролей и нет плохих ролей, но все сообразно обстоятельствам. И должности, на которую Вы присматриваете данного соискателя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

2.4. Выработка активной позиции. Тест 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми? Тест 4. Насколько я сильный лидер?

2.4. Выработка активной позиции. Тест 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми? Тест 4. Насколько я сильный лидер? Все тростники в зарослях одинаковы видом, Но из одного тростника получается сахар, А из другого – только циновка. Джавахир аль-Асмар ТЕСТ 3. Насколько хорошо я

3.3. Общая атмосфера переговоров. Дискуссия, убеждение, выработка компромисса. Обратная связь. ТЕСТ 5. Как я умею говорить? ТЕСТ 6. Как я умею слушать?

3.3. Общая атмосфера переговоров. Дискуссия, убеждение, выработка компромисса. Обратная связь. ТЕСТ 5. Как я умею говорить? ТЕСТ 6. Как я умею слушать? Золотое правило: Важно не то, что я сказал, а то, что другие услышали. Общая атмосфера переговоров. Помимо специальной и

ТЕСТ-НАБЛЮДЕНИЕ

ТЕСТ-НАБЛЮДЕНИЕ Первый тест вы можете провести во время собеседования. Предложите вашему кандидату ознакомиться с должностной инструкцией или другим документом, извинитесь за непредвиденную остановку собеседования и выйдите из кабинета. Учтите одно: оставив

ТЕСТ ЛЮШЕРА

ТЕСТ ЛЮШЕРА Еще один полезный тест – это тест Люшера. Ориентирован он на использование в клинической практике, но тем не менее с его помощью достаточно просто выявить нужные вам качества соискателя. Единственная опасность, которая вас здесь может поджидать – это

Тест для самооценки

Тест для самооценки Как определить, хорошо ли вы знаете свою цель в поиске работы? Реальна ли эта цель? Правильны ли ваши действия по ее достижению? Для того, чтобы разобраться с этим, проведите самооценку по предлагаемым вопросам. Постарайтесь быть объективным и

Гипнотический тест

Гипнотический тест Хотите получить удовольствие? Вот небольшое задание, которое поможет вам понять, как легко добавлять фразы и писать первые предложения в текстах, используя фразы из предыдущей главы: просмотрите эту книгу и попытайтесь найти все вставленные мною

Тест «ОДН»

Тест «ОДН» Этот тест позволяет выявить такие аспекты личности, как направленность на себя, то есть ориентация на вознаграждение, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству; направленность на общение, то есть ориентация на совместную

Источник