Меню

Результат делегирования полномочий



Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети

Делегирование полномочий. Коммуникация. Коммуникационные сети

Укажите принципы делегирования полномочий:
+ норма управляемости
– экономическая эффективность
+ единоначалие
+ власть
– принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Передача полномочий от руководителя подчинённому называется:
– координацией;
– коммуникацией;
+ делегированием;
– организацией;
– мотивацией.

Делегирование полномочий в фармацевтических организациях базируется на соблюдении следующих принципов:
единоначалия, мотивации, ответственности
+ единоначалия, соответствия, ограничения нормы управляемости
единоначалия, ограничения нормы управляемости, кооперации
ответственности, мотивации, специализации
ограничения нормы управляемости, мотивации, кооперации

Делегирование полномочий – это:
+ один из важнейших методов современного управления;
+ способ управленческого воздействия;
+ процесс передачи задач лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение;
+ предоставление ограниченного права на использование ресурсов организации;

Признаки эффективного делегирования полномочий:
+ благоприятные условия для делегирования в коллективе
+ открытый стиль руководства
+ признание заслуг подчинённых
– либеральный стиль руководства
+ внимание к сотрудникам.

Процесс обмена информацией между членами организации называется:
– координацией;
+ коммуникацией;
– делегированием;
– организацией;
– мотивацией.

Виды коммуникаций по отношению к организации:
+ внутренние
– межличностные
+ внешние
– управленческие
– социальные

Вербальные коммуникации подразделяются на:
+ письменную
+ устную
– телефонную
– компьютерную
– голосовую

Укажите открытые коммуникационные сети:
– «соты»
– «круг»
+ «змея»
+ «звезда»
+ «шпора»
+ «тент»

Укажите закрытые (замкнутые) коммуникационные сети:
– сеть типа «змея»;
– «тент»
– «звезда»
– «соты»
+ «круг»
+ «колесо»

Комбинированные коммуникационные сети – это:
– «палатка»
– «тент»
– «шпора»
– «колесо»
– «круг»
+ нет правильного ответа

Коммуникации внутри фармацевтической организации принято делить на:
+ вертикальные
+ горизонтальные
– официальные
– неофициальные
– интриги

Коммуникация – это:
+ общение людей в процессе их совместной деятельности;
+ обмен идеями, мыслями, чувствами;
+ обмен информацией;

Укажите основные функции коммуникации:
+ информационная
– властная
– управленческая
+ личностная

В зависимости от способа передачи коммуникации делят на:
+ вербальные
– горизонтальные
+ невербальные
– устные
– письменные

Устная вербальная коммуникация – это:
+ совещание
– отчёты
– приказы
+ конференции
+ деловые беседы

К основным видам делового взаимодействия не относится:
+ беседа;
– совещание;
– собрание;
– невербальная коммуникация;
– собеседование.

Разновидности деловых бесед:
+ проблемная
– деловая
+ целенаправленная
+ регламентированная
– внеочередная

Виды делового совещания:
+ проблемное
– праздничное
+ инструктивное
+ оперативное
– подготовительное

Для разработки альтернатив решения проблемы не применяют метод:
– аналогии;
– «мозгового штурма»;
+ эмпатии;
– упрощения;
– динамических показателей.

Для официальных взаимоотношений в организации не характерно следующее условие:
+ полномочия.

Официальные взаимоотношения в фармацевтической организации определяют следующие условия:
ответственность, власть, компетентность
+ ответственность, власть, подотчетность
ответственность, власть, социально-психологический климат
ответственность, подотчетность, стиль руководства
власть, компетентность, стиль руководства

Морально-психологический настрой в коллективе, складывающийся в процессе совместной работы и проявляющийся во взаимоотношениях сотрудников, называется:
стилем руководства
жизненным циклом организации
+ социально-психологическим климатом
неформальной структурой
организационной структурой

Деловые беседы, совещания, собрания, переговоры относятся к:
письменным коммуникациям
законам организации
+ устным коммуникациям
методам управления
законам управления

В качестве межличностных методов управления конфликтной ситуацией выступают:
распоряжение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
приказы, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
+ уклонение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество
слияние отделов, приказы, приспособление, конкуренция, компромисс
перевод в другой отдел, компромисс, конкуренция, приспособление, приказы

Мотивация – это:
– контроль
+ побуждение
– руководство
– организация
– координация

Столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей – это:
инцидент
+ конфликт
социально-психологический климат
деловая беседа
производственное совещание

Трудноразрешимое противоречие, возникающее в коллективе в процессе трудовой деятельности, называется:
+ конфликтом;
– стилем руководства;
– деловым взаимодействием;
– неформальными отношениями;
– формальными отношениями.

Проблемные ситуации бывают:
+ структурированные;
+ неструктурировыанные;

К методам управления конфликтной ситуацией не относятся:
– структурные;
– экономические;
+ межличностные;
– расформирование подразделений;
– слияние отделов.

К основным причинам конфликтов в фармацевтической организации не относятся:
+ общие.

Источник

Тест на делегирование полномочий

Многие предприниматели понимают, что эффективное делегирование полномочий позволяет освободить время, необходимое для решения более сложных проблем.

  1. Тесты
  2. Для руководителей
  3. На делегирование

Тест показывает промежуточный результат процесса делегирования полномочий.

Результат делегирования полномочий

Делегирование полномочий и ответственности повышает уверенность подчиненных в собственных силах

Делегирование полномочий и ответственности

Выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно, но предприниматели оттягивают процесс делегирования полномочий, они неохотно доверяют выполнение ответственных заданий другим людям. Делегирование полномочий и ответственности — неотъемлемая часть предпринимательской и управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно.

Процесс делегирования полномочий подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто для предпринимателя одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Самая главная проблема делегирования полномочий — это сам предприниматель.

Предприниматель, который является основателем своего бизнеса, очень ревностно относится к нему, он готов за него умереть. Он не хочет, чтобы кто-то нанес вред его детищу. Но рано или поздно делать все самому станет невозможно, и делегировать полномочия все-таки придется. По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс выполнения порученного задания. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны.

Также ограждайте сотрудника, которому делегировали какие-то полномочия от вмешательства в его функции со стороны коллег.

При делегировании полномочий, позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и помощь, необходимые для выполнения задания.

Совместно с исполнителем наметьте промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с ним. Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу.

Старайтесь отслеживать не то, КАК исполнитель выполняет то, или иное задание, а контролируйте РЕЗУЛЬТАТ. Ведь мы все разные и каждый делает все по-своему.

Если вы решите контролировать процесс делегирования полномочий в форме проверок, то проводите их открыто, в присутствии исполнителя. Скрытые проверки все равно не скроешь, они только вызовут недоверие и ухудшат обстановку в коллективе. Также не стоит делать внезапные проверки, лучше назначать дату и выполнять проверку точно в срок.

Задайте исполнителю четкий вопрос о положении дел и потребуйте ясного ответа. Попросите показать или продемонстрировать результаты.

При положительном исходе проверки похвалите исполнителя, а при выявлении недостатков предложите, если сочтете необходимым, свою помощь в их устранении.

Иногда делегирование полномочий и ответственности не приносит желаемого результата

Эффективное делегирование

    наблюдать за работой подчиненного незаметно и ненавязчиво; время от времени проверять, соответствуют ли этапы выполнения поручения утвержденному плану, но делать это открыто и в согласованные сроки; научиться распознавать проблемы делегирования полномочий на самых ранних стадиях; помогать подчиненным преодолеть любые трудности, с которыми они сталкиваются; настраивать сотрудников на поиск собственных решений возникающих текущих проблем; подводить итоги выполнения задания; не забывать поздравлять сотрудников с успешным завершением дела; не скупиться на похвалу, если подчиненный ее действительно заслужил.

Делегирование полномочий - это не просто поручение дел сотруднику, это сложный и длительный процесс

Процесс делегирования полномочий

Идеальное делегирование полномочий — это когда задание поручается специалисту, профессионалу в конкретной области, который воспринимает его как стимулирующее и увлекательное.

Тест контроля делегирования полномочий

Бесплатный онлайн тест для контроля над процессом делегирования полномочий и ответственности

UX/UI дизайнер

Марина Ромазанова

UX/UI дизайнер. Разработка осмысленного, функционального дизайна сайтов. Дизайн и верстка лендингов, сайтов, интернет-магазинов на Tilda Publishing. Дизайнер на Тильда.

Источник

Делегирование: самая суть

Редакция сайта klerk.ru «Клерк» — крупнейший сайт для бухгалтеров. Мы не берем денег за статьи, новости или скачивание документов. Мы делаем все, чтобы сделать работу бухгалтеров проще.«Клерк» Рубрика Свой бизнес

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Читайте также:  Источники к тестам Профсоюзы как субъекты Трудового права

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

  1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
  2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Однако некоторые менеджеры стараются избегать его. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает.

Теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

  1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
  2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
  3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

1. Успешное делегирование

  1. рутинную работу;
  2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
  3. решение частных вопросов;
  4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

  1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
  2. Мотивация сотрудников.
  3. Задачи особой важности.
  4. Задачи высокой степени риска.
  5. Необычные, исключительные дела.
  6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
  7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

  • при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
  • при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
  • в кризисных ситуациях;
  • в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

2. Делегирование: восемь правил

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
  3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
  4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
  5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
  6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
  7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
  8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
Читайте также:  Тест 3 Тема Аксонометрические проекции

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

3. Двадцать критериев успешного делегирования

  1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
  2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
  3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
  4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
  5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
  6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
  7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
  8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
  9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
  10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
  11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
  12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
  13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
  14. подготовить сотрудника (мотивация);
  15. объяснить задачу (подробная инструкция);
  16. показать, как делать работу (дать образец);
  17. доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
  18. передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
  19. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
  20. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
  21. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
  22. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
  23. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
  24. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
  25. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления.

Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

  1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
  2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
  3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
  4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
  5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
  6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

4. Ошибки делегирования

  1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
  2. показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
  3. позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
  4. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
  5. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
  6. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
  7. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
  8. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
  9. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Источник

Тест по предмету «Теория управления» с ответами

Нет времени или сил пройти тест онлайн? Поможем сдать тест дистанционно для любого учебного заведения: подробности.

Вопросы и ответы онлайн

Вопрос 1. Линейный менеджер несет ответственность за:

  1. общую деятельность организации или подразделений, а следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций;
  2. отдельные элементы деятельности организации, такие как управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством;
  3. выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продукта услуг потребителям.
Читайте также:  Краснолицый близнец Тестирование видеокарты AMD Radeon HD 6950

Вопрос 2. Интегративный аспект подхода к науке управления организацией состоит в:

  1. выявлении цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, в выявлении основного звена, обеспечивающего сохранение объекта исследования как целостной системы;
  2. выявлении элементов, входящих в исследуемую систему, определении уровня общности системы, ее мощности;
  3. определении среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, тесноты этих связей.

Вопрос 3. В ХХI веке управленческая наука учит:

  1. развивать менеджмент самостоятельно, не обращаясь за опытом других организаций;
  2. делать акцент на индивидуальные отличия данной организации по сравнению с другими;
  3. сравнивать менеджмент данной организации с другими.

Вопрос 4. Главная заслуга Ф.У.Тейлора состоит в том, что он:

  1. разработал положение, характеризующее предприятие как социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение;
  2. разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки рабочих и стимулирования труда;
  3. сформулировал принципы, в соответствии с которыми следует отбирать людей на руководящие должности.

Вопрос 5. Кто впервые заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве:

  1. Д.Рикардо;
  2. Ф.Кенэ;
  3. Р.Оуэн.

Вопрос 6. Первую школу отечественного научного менеджмента в России сформировал в начале ХХ века:

  1. академик Е.С.Федоров;
  2. профессор В.Н.Таганцев;
  3. профессор Н.И.Савин.

Вопрос 7. Современная японская модель менеджмента направлена на:

  1. ориентированность на национальные ценности, средства трудовой мотивации, национальные социально-психологические установки;
  2. формирование такой организационно-правовой формы частного предпринимательства, как корпорация;
  3. ориентацию управления на отдельную личность.

Вопрос 8. Унитарное предприятие, государственное, муниципальное – это:

  1. объединение капиталов, требующее наличие устава и уставного капитала не менее определенного минимума, в котором участники несут риск утраты в сумме своих вкладов, единые и единственные участники своего имущества;
  2. организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично;
  3. организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое неделимо и не распределяется по вкладам, в том числе между работниками предприятия.

Вопрос 9. Технология – это:

  1. конкретные конечные состояния системы, желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе;
  2. средства преобразования сырья, материалов в конечные продукты или услуги;
  3. логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

Вопрос 10. К факторам прямого воздействия на организацию относятся:

  1. нормативно-правовые акты;
  2. акционеры;
  3. экономические факторы.

Вопрос 11. При технологическом принципе построения организационной структуры:

  1. каждый цех специализируется на изготовлении какого-либо определенного изделия или его составной части;
  2. оборудование располагается исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей;
  3. заготовительные цеха специализируется по технологическому принципу, а обрабатывающие – по предметному.

Вопрос 12. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком подразделяются как:

  1. линейная, функциональная, линейно-функциональная;
  2. по потребителю; по рынку;
  3. корпоративная и индивидуалистская.

Вопрос 13. Структуры управления, ориентированные на рынок – это:

  1. структуры организаций, в которых происходит перегруппирование всех частей организации вокруг рынка;
  2. структуры организаций, в которых происходит перегруппирование отдельных частей организации вокруг рынка;
  3. структуры организаций, в которых не происходит перегруппирование всех частей организации вокруг рынка;

Вопрос 14. Функция управления процессами предполагает:

  1. управление материально-техническим снабжением, основным производством, вспомогательным производством, обслуживающим производством, совершенствование управления, сбытом, маркетингом и т.п.;
  2. управление запасам, финансами, персоналом и т.п.;
  3. управление качеством, производительностью, затратами и т.п.

Вопрос 15. Тактическое планирование организации заключается в:

  1. планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам;
  2. формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства;
  3. поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.

Вопрос 16. Штабные полномочия – это:

  1. право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями;
  2. консультирование линейного руководства;
  3. полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Вопрос 17. К процессуальной теории мотивации относится:

  1. теория потребностей;
  2. теория мотивация Ф.Герцберга;
  3. теория справедливости.

Вопрос 18. Цель заключительного контроля:

  1. совершенствование деятельности, координация для движения к цели;
  2. обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации;
  3. формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

Вопрос 19. Управленческое решение – это:

  1. средство для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления и делегирование полномочий, которое заключается в передаче задач сверху вниз;
  2. развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц;
  3. создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

Вопрос 20. Принцип разработки управленческого решения прямоточность означает:

  1. рациональную организацию процессов, характеризующих степень совмещения операций во времени;
  2. процесс рациональной организации процессов, определяемых отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса;
  3. рациональную организацию процессов, характеризующих оптимальность пути нахождения предмета труда, информации.

Вопрос 21. Цель системного анализа:

  1. определение оптимального использования трудовых ресурсов, оборудования, финансовых и материальных средств;
  2. обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции;
  3. выявление реальных целей принимаемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установление условий появления проблемы, ограничений и последствий решения.

Вопрос 22. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как:

  1. средство;
  2. метод;
  3. процесс.

Вопрос 23. Что относится к заповеди успешной коммуникации:

  1. не говори гоп, пока не перепрыгнешь;
  2. добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам;
  3. осознавать свои собственные предубеждения и предрассудки, которые могут вызвать помехи.

Вопрос 24. Что не относится к методам письменного общения:

  1. доска объявлений;
  2. телефонные переговоры;
  3. письма.

Вопрос 25. «Мягкая» организация коммуникаций предполагает:

  1. многовариантные способы поведения;
  2. заданные способы поведения;
  3. организационная философия «человек для дела».

Вопрос 26. Неформальные организации – это:

  1. группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми;
  2. группы, создаваемые временно с целью проведения какого-либо исследования;
  3. группы, к которой человек добровольно себя причисляет или членом которой он хотел бы быть.

Вопрос 27. К.Левин выделял следующие стили руководителя:

  1. либеральный;
  2. руководитель теории Х;
  3. консультативно-демократический.

Вопрос 28. Эталонная (референтная) власть – это власть:

  1. которая основан на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими;
  2. которая связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляют им пример для подражания;
  3. базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней.

Вопрос 29. Частные показатели экономической эффективности управления:

  1. норма управляемости;
  2. фондоотдача;
  3. сокращение управленческого аппарата.

Вопрос 30. Медиа-кит – это:

  1. сообщение для печати, содержащее важную или полезную информацию для широкой общественности;
  2. информационные данные несенсационного характера, отражающие текущие события какой-либо организации или предприятия;
  3. комплект нескольких видов информационных материалов, распространяемых в широкой аудитории, через прессу.

Источник