Меню

Методы оценки и отбора персонала

Методы оценки и отбора персонала

Методы отбора персонала.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

Существует четыре типа интервью:

биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;

поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;

ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;

стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)

Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)

Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)

Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)

Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)

Профессиональные знания и способности

Предпочтительные методы оценки

Тесты на интеллектуальный уровень

Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности

Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)

Тесты с целью определения мотивации к достижению результата

Документы соискателя Интервью

Тесты (опросники) Стресс-интервью

Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)

Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

Методы оценки персонала

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Источник

Характеристика и применение методов собеседования и тестирование при отборе персонала

date image2015-04-30
views image1593

facebook icon vkontakte icon twitter icon odnoklasniki icon

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате. Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

— личных качеств соискателя;

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

— Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».

— Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.

— Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты. Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу. Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека. Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи. Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

Читайте также:  Тест для детей собака 3 утка 3

— Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.

— Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.

— Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.

— Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.

— Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.

— Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Источник



Методы подбора персонала в организации

Ежедневно на сайтах по поиску работы появляются сотни, если не тысячи, резюме от соискателей. В крупные и известные компании кандидаты нередко обращаются напрямую. Казалось бы, в таких условиях проблем с кадрами быть не должно, а на деле руководители часто на них жалуются. В то же время трудностей можно избежать, если знать методы подбора персонала в организации и активно использовать их при найме.

Понятие подбора персонала

Разные авторы по-разному трактуют понятие, но чаще всего все сходятся во мнении, что это многоэтапный процесс, в рамках которого определяются потребности в кадрах, требования к ним (опыт, компетенции, навыки). Затем изучается рынок кандидатов и, как только находятся соответствия (кандидаты, психологические и профессиональные качества которых отвечают требованиям), осуществляется найм и введение в должность.

К слову, не стоит путать понятия подбора и отбора персонала:

  • под подбором понимают привлечение всех кандидатов, обладающих такими профессиональными навыками и моральными качествами, которые позволят им выполнять свои должностные обязанности;
  • отбором называют процесс обособления наиболее компетентных кандидатов из всех привлечённых на ту или иную должность.

Алгоритм подбора персонала

Чтобы максимально упростить процесс, рекомендуется действовать пошагово.

  • Определить потребности организации. То есть продумать, какие сотрудники нужны в те или иные отделения, учитывая выбранную стратегию развития, а также в каком количестве.
  • Выделить качества требующихся специалистов. На этом этапе желательно представить себе сотрудника, который идеально подойдёт для той или иной должности. Можно по пунктам прописать навыки, опыт, образование, привычки, если они важны, профессиональные и личностные качества. Главное, не переусердствовать и смотреть на вещи реалистично: например, не искать 25-летнего сотрудника с опытом работы от 10 лет.
  • Выбрать методы подбора сотрудников. О методах мы поговорим чуть ниже.
  • Оценить всех кандидатов и отобрать лучших специалистов. Для этого можно использовать разные инструменты: интервьюирование, в том числе провокационное, стресс-интервью, case-интервью, тестирование, опросники. Другой вариант — комплексные методы, например, ассесмент-центр.

В идеале желательно разработать свою методику подбора персонала в организации с подходящими вам критериями, инструментами и следовать ей.

Методы подбора персонала в организации

Чаще всего HR-менеджеры используют методы, которые мы рассмотрим далее.

  • Рекрутинг. Это процесс поиска кадров на рабочие специальности, линейные позиции. Считается пассивным, так как в фокусе те кандидаты, которые сами ищут работу. Чтобы найти их, рекрутеры публикуют вакансии, а потом собирают отклики и отбирают тех, кто лучше всего подходит под требования должности.
  • Exclusive search (эксклюзивный, прямой поиск). Это процесс подбора редких кадров или топ-менеджеров (реже так ищут персонал среднего звена). Поскольку к этому методу прибегают, когда нужно закрыть сложную вакансию, во внимание берутся как кандидаты, которые находятся в поиске работы, так и те, что уже работают в конкурирующих компаниях.
  • Headhunting («охота за головами»). Один из вариантов прямого поиска. В этом случае HR-менеджер целенаправленно ищет определённого специалиста и, если надо, переманивает его в компанию, предлагая более высокое вознаграждение или лучшие условия труда, более широкие зоны ответственности и пр. Длиться процесс переманивания может до года, пока идут переговоры с кандидатом, но именно так удаётся привлекать лучших из лучших в своей сфере.
  • Preliminaring (прелиминаринг). Это метод, который заключается в приглашении перспективных выпускников вузов на практику или на стажировку с последующим трудоустройством.

У каждого из этих методов есть свои преимущества и недостатки. Так, headhunting — один из самых дорогостоящих, ведь речь идёт о вознаграждении как для привлекаемого специалиста, так и для эйчара, который ведёт с ним переговоры. В то же время preliminaring — один из самых трудоёмких, ведь он предполагает привлечение новичка, которого придётся обучать и контролировать.

В общем, оценив все эти моменты и риски, в организации выбирают методы подбора персонала, которые лучше всего соответствуют её целям, и используют их в дальнейшем.

Сбор данных о претендентах

Резюме кандидатов изучают особенно внимательно. Надо отдать должное некоторым эйчарам, которые умеют, что называется, читать между строк и находить действительно ценных кадров.

Как и на Западе, в некоторых компаниях в России, особенно международных, приветствуются рекомендательные письма от работодателей с прежних мест работы. Если их нет, у выбранного кандидата могут попросить контакты рекомендателей.

Оценка и отбор лучших кандидатов

Этот процесс не менее ответственный, чем подбор кадров. Здесь важно понимать, какие задачи будут стоять перед будущим специалистом, и объективно оценивать, кто из кандидатов эффективнее всего с ними справится. Для этого уже могут использоваться методы отбора персонала в организации.

1. Интервью

Может проводиться очно или по телефону. В любом случае составляется перечень вопросов для кандидата. Чаще всего эйчар уточняет данные в резюме, интересуется, понимает ли соискатель, на какую должность претендует, какие у него будут должностные обязанности. Могут задаваться общие вопросы про сильные и слабые стороны кандидата, а также вопросы о его ожиданиях по заработной плате.

Метод хорош тем, что не отнимает много сил и времени, но у него есть один существенный недостаток. Так, во время интервью сложно оценить язык тела человека, чтобы понять, действительно ли откровенен он или где-то лукавит.

2. Собеседование

Как правило, на собеседование приглашаются кандидаты, успешно прошедшие интервью. При этом обычно присутствуют специалист по персоналу и сотрудник из того отделения, в котором открыта вакансия. Например, если ищут бухгалтера, на собеседование с кандидатом могут пригласить главбуха или кого-то другого из финансового отделения, а если маркетолога — кого-то из отделения распространения. Суть в том, чтобы объективно оценить профессиональные качества соискателя.

К слову, по формату общения можно выделить несколько типов собеседований.

  • Структурированное, или жёсткое. В этом случае готовится план собеседования с чётким списком вопросов для кандидата. Отклонения от плана не поощряются. Плюс в том, что таким образом эйчар может сэкономить время на встрече с каждым кандидатом, а минус в том, что в свободной, непринуждённой обстановке пообщаться с будущим сотрудником ему не удастся. Следовательно, оценить личностные качества, мотивированность кандидата — тоже.
  • Неструктурированное, или свободное. При таком собеседовании также есть план, но используется меньше стандартных вопросов. Беседа плавно направляется в нужное русло, хотя дополнительные вопросы приветствуются. Таким образом обычно ищут специалистов творческих профессий.
  • Ситуационное. Применяется для работы с претендентами на руководящие посты. Им озвучивают ситуацию, которая гипотетически может случиться с ними на новом рабочем месте, и спрашивают, как бы они в таком случае поступили. Иногда дополнительно даётся несколько вариантов ответов, и кандидату нужно выбрать более подходящие и те, что ни в коем случае нельзя использовать.

Групповые собеседования: виды, особенности

Их хочется обсудить отдельно, поскольку они бывают двух видов. В первом случае специалист по персоналу встречается с нужными кандидатами одновременно и выбирает лучшего из них (кандидаты об этом предупреждаются). Такие собеседования устраивают, если претендентов на вакансию слишком много либо когда предполагается командная работа на результат и надо проверить, готовы ли к ней соискатели. Другие цели — проверка на стрессоустойчивость, стимулирование конкуренции между кандидатами.

Читайте также:  Длительное сохранение функции печени характерно для тест

Ещё одна разновидность групповых собеседований — присутствие нескольких интервьюеров на встрече с одним кандидатом (панельное собеседование). Оно позволяет более объективно оценить кандидата, хотя и требует от того выдержки и спокойствия.

Assessment center (ассесмент-центр)

Это один из вариантов комплексной оценки кадров, при котором применяются моделирующие упражнения (моделируются ситуации), психометрические опросники, интервью. В оценке участвуют организатор и наблюдатели-эксперты. По итогам выполненных заданий они анализируют сильные и слабые стороны кандидатов, что позволяет сделать выбор в пользу одного из них.

Метод особенно эффективен, если из большого количества соискателей нужно выбрать лучшего в максимально короткий срок.

Другие методы

Для отбора специалистов могут использоваться и другие методы.

  • Тестирования. С помощью психологических тестов выявляют личностные качества и навыки будущих сотрудников, а именно: коммуникабельность, способность быстро решать проблемы, обрабатывать большие объёмы информации, планировать.
  • Профессиональные опросники. Они разрабатываются совместно с руководителем подразделения и позволяют убедиться в компетентности кадров.

Выводы

Процесс поиска сотрудников достаточно сложный: на него тратятся силы, время, деньги. Чтобы беречь эти ресурсы, лучше сразу разработать в организации свою систему подбора персонала и периодически совершенствовать её, оставляя наиболее эффективные методы для отбора кадров на ту или иную должность.

При отборе, помимо прочего, стоит обращать внимание ещё и на уровни мотивации кандидатов по шкале побудительных мотивов. Те из них, кто руководствуются чувством долга, являются наиболее ценными для компании.

Источник

Применение тестирования при отборе персонала

Качество отбора персонала в значительной мере зависит от качества тестирования кандидатов. Тестирование, в свою оче­редь, характеризуется тремя основными параметрами: эффек­тивностью критериев, действенностью содержания и достовер­ностью результатов.

Эффективность критериев указывает на то, что тест («прогноз») соответствует требованиям, предъявляемым к данному имду деятельности («критерий»). Демонстрация действенности критериев предполагает доказательство того, что те, кто успешно проходят испытания, хорошо работают, и наоборот. Иными словами, тест действенен, если испытуемые, набравшие большее количество очков при тестировании, наилучшим образом соот-иететвуют данной деятельности. Таким образом, прогноз — это опенка, которую вы стараетесь связать с критерием — выполне­нием реальной работы.

Действенность содержания определяется достаточной полно­той набора задач и навыков, включенных в тест, необходимых для оценки возможности выполнения работы. Основная зада­ча — определить содержание работы в виде поведенческих сте­реотипов, затем осуществить набор этих задач и образцов пове­дения и включить их в тесты. Примером служит тест на скорость печатания при найме машинистки. Если этот тест — достовер­ный образец работы машинистки, то он, возможно, содержа­тельно действенен.

Достоверность теста оценивает его устойчивость, т. е. посто­янство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста. Вели испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуаль­ные способности в понедельник и 130 — во время повторного тестирования во вторник, то такому тесту лучше не доверять.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соот­ветствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходяще­го из группы кандидатов является тестирование в условиях, мак­симально приближенных к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно на­дежными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 баллов при тестировании по найму в понедельник, 40 — в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает его способности, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподвержен­ность систематическим ошибкам при измерениях, т. е. его со­стоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с претендентом, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, то эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждении достигается сравнением peJ зультатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (HaJ пример, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходЧ ные, можно считать их достоверными.

Существует несколько способов оценки стабильности или достоверности теста. Например, человеку дается один и тот же тест в два различных момента времени, и результаты сравнива­ются. Это называется оценкой повторного тестирования и означает, что во второй раз предоставляется эквивалентный тест (тага называемая эквивалентная оценка).

Другой способ проверки достоверности теста — определен ние его внутренней устойчивости. Например, в тесте на проф­пригодность есть десять пунктов, с помощью которых оценива­ется желание испытуемого работать на открытом воздухе. По­сле прохождения теста можно, сопоставив отклонение ответов на эти вопросы, сделать оценку внутренней устойчивости во­просника (так называемая оценка по внутреннему сравнению). Поэтому в тестах часто встречаются похожие вопросы.

Следуя нижеприведенным рекомендациям, можно повысить качество тестирования.

1.Пользуйтесь тестами в качестве дополнения — не огранчивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с анкетированием и изучением биографии. Тесты — не панацея, результаты тестирования в лучшем случае могут предсказать только 25 % случаев эффективной работы. Тесты являются хорошим индикатором того, что кандидат не справится с работой, чем того, что он будет работать успешно.

2.Оцените действенность тестов в вашей организации. Этого требуют как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в других организациях.

3.Оцените существующие в вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы: «Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?», «Почему я использую этот стандарт — что он значит в терминах реального поведения на работе?» Помните, что именно вы принимаете решение о том, что прогноз (например, умственное развитие) связан с успешной или неуспешной работой.

4.Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись «недостаточная квалификация» явно не удовлетворит. Обоснуйте, почему кандидату было отказано. Помните, что причины откат могут быть позднее проверены.

5.Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, опенка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требуют участия квалифицированного психолога. Психолог должен также иметь опыт работы по оценке действенности тестов и быть знаком с федеральным и местным законодательством.

6.Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Условия проведения тестирования всех кандидатов должны быть одинаковы. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию.

7.Периодически перепроверяйте тесты на действенность. Потребности работодателей и способности кандидатов выполнять ту или иную работу с течением времени меняются. Поэтому необходимо периодически перепроверять программу тестирования.

В настоящее время все чаще предпочтение отдается компью­теризированному тестированию. В одной крупной произ­водственной компании исследователи разработали компьютери­зированную процедуру тестирования для отбора конторских слу­жащих. Они придумали восемь составляющих теста для представления реальной работы, выполняемой секретарями, на­пример ответы на телефонные звонки, оформление командиро­вок и т. п. При оценке уровня грамотности и скорости работы кандидатов просили за три минуты набрать как можно больше предложений текста, а компьютер фиксировал полученную ин­формацию и исправлял ошибки.

Некоторые компьютерные тесты включают проверку скорос­ти чтения и др. Многие фирмы проводят тестирование в реаль­ном режиме времени, а также по телефону для быстрого предва­рительного отбора кандидатов.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обос­нованность принятых критериев отбора, т. е. с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого. Термин «обоснованность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Сравнение достоверности и обоснованности в данном случае можно проиллюстрировать следующим примером: линейка — достоверный измеритель пространства, ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека — результат останется тем же. Но та же линейка не может служить измерителем координации движений. Смысл этого сравнения таков: метод отбора может сам по себе! быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Читайте также:  Повреждения барабанной перепонки

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность пси сути работы, по соответствию характеру конкретной работы и по! соответствию конкретным критериям. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Например, тесты, используемые при найме водопроводчика, каменщика и электросварщика, обоснованы, если содержание теста тесно связано с содержанием работы. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Тест может воссоздавать условия работы. Например, кандидату предлагают перепечатать небольшой отрывок текста и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в случае принятия его на работу. Затем оценивается и качество рабо­ты по перепечатке данного текста. Если печатание подобных текстов является одним из компонентов, составляющих будущую работу кандидата, подобный тест можно считать соответст­вующим ее сути.

Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик — таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики. В этих слу­чаях более уместно использование тестов на измерение соответ­ствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оце­нивают скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между определен­ными чертами характера и набором тестовых измерений, относя­щихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менед­жера необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь обоснованным. Для доказатель­ства соответствия работника условиям работы необходимо’ быть умеренным, что тест действительно оценивает данную черту ха-юкгера (лидерские качества) и что данная черта характера дейст-ипельно необходима в деятельности конкретного работника. Однако доказать подобное соответствие бывает очень сложно.

Американские схемы по отбору персонала предусматривают три обязательных требования для доказательства такого соответ­ствия:

• анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

• тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов, проведенных на другом предприятии);

• необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответ­ствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество ныполняемой при тестировании работы оценивается в соответст-иии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям:

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обосно­ванный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Ре­шение по найму принимается без их просмотра. Они не оглаша­ются до тех пор, пока принятый работник не наберет минималь­ного опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника. Предположим, что страховой агент стано­вится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого време­ни, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами гестов, до тех пор державшимися «под замком». В будущем для принятия решений по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оцсм ки предполагаемого соответствия кандидатов будут вдальнейшем применяться ко всем желающим занять место страховое агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать привынесении решений по набору.

Показатели соответствия при всей важности имеют сущесЯ венный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов дН принятия решений при отборе. Этого недостатка лишен вторИ вид показателей — показатели действительного соответсвия, Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Перв вой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычнья функций. И если оказывается, что тест правильно отражает кш чество работы, он впоследствии используется в процедуре отбое ра желающих. Отличием от использования показателя предполав гаемого соответствия является то, что результаты тестов и анализ фактического качества работы осуществляются в одно и то же время. Некоторые проблемы при использовании данного метода состоят в том, что используются лишь очень опытные работни! ки, которые нередко уклоняются от проведения тестов, не дакя правильных ответов, и потому подобные тесты неточно отражают их возможности.

Какие тесты доступны и где их взять? Зная о равных возможностях трудоустройства и сопутствующих этических вопросам лучшим, вероятно, является использование услуг профессионального лицензированного психолога. Кроме того, многие иш дательства публикуют тесты, и их можно найти в каталогах издав тельств. Весьма полезными в данном случае являются ресурсе Интернета. В частности, можно рекомендовать следующие caйты российского портала:

Выводы

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работни­ки, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, являемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности Вбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного ор-тнппационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, Исаи пинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внут­ренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Маем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем — процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

И настоящее время наиболее распространена контрактная фирма найма персонала. Контракты с работниками могут за­ключаться в форме трудовых договоров, в форме внутрихозяйственных договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включают пять элементов: трудовую функцию, предмет кон тракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исхВ дят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организаця для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области отборе персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибльшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и наем персонала — не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура фopмирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Вопросы и задания

1.Почему отбор и наем персонала являются важнейшими функциям кадровой службы организации?

2.Что означает «эффективный отбор»? Приведите примеры эффектиного и неэффективного отбора персонала.

3.При каких условиях организация опирается преимущественно на внутренний отбор, а при каких — на внешний?

4.Каковы основные этапы процедуры отбора?

5.Почему в последние годы в большинстве российских организаций переходят на контрактную форму найма персонала?

6.Какие вопросы должны быть отражены в трудовом контракте?

7.В каких случаях фирме следует привлечь внешних консультантов отбора и найма персонала?

8.Какие цели преследует формирование кадрового резерва?

Источник